Tái định hình và phát triển doanh nghiệp bền vững sau dịch Covid-19

Tính đến tháng 7 năm 2021 theo Tổng cục thống kê (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), số lượng doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh có thời hạn, ngừng hoạt động chờ giải thể và hoàn tất thủ tục giải thể trên cả nước tăng 255% so với cùng kỳ năm 2020, đạt gần 79.7 nghìn trường hợp. Nghiên cứu của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam phối hợp với Ngân hàng Thế giới cũng đã chỉ ra 87% số doanh nghiệp được khảo sát bị ảnh hưởng bởi Covid-19, tập trung tại các lĩnh vực như dệt may, truyền thông, bất động sản, sản xuất thiết bị điện, xe có động cơ, giáo dục, lao động, bán lẻ, điện tử, du lịch,...
 

Để khắc phục khó khăn, làm quen với trạng thái “Bình thường mới”, các doanh nghiệp cần cân bằng chiến lược cắt giảm chi phí và chuyển hướng đầu tư vào yếu tố tăng trưởng. Cụ thể, ba ưu tiên hàng đầu là: (1) Xem lại các ưu tiên chiến lược; (2) xác định những định hướng sản xuất kinh doanh mới; và (3) đào tạo nguồn nhân lực theo phương pháp vận hành mới. 

1. Xem lại các ưu tiên chiến lược

Đầu tiên, doanh nghiệp cần làm rõ các câu hỏi chiến lược sau:

- Thị trường đã thay đổi những gì? Khách hàng, nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh đã có gì thay đổi? Có những xu hướng hay gián đoạn nào đáng lưu ý trên thị trường? 
- Cam kết giá trị nào sẽ là phù hợp trong bối cảnh hậu Covid-19? 
- Đối với giải pháp giá trị đó, doanh nghiệp có thể lên một vài ý tưởng mà doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ không? Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
- Doanh nghiệp đã đầu tư đủ lực vào những ý tưởng đó chưa? Chi phí đầu tư có thể luân chuyển từ những lĩnh vực nào khác sang những ý tưởng mang lại giá trị cạnh tranh hơn? 

Các câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng định hình được những năng lực cần phải có để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Quyết tâm gấp đôi ở những lĩnh vực mang lại lợi thế cạnh tranh này sẽ giúp doanh nghiệp vững tin và đủ lực để phát triển.
 
Một số thay đổi và chiến lược doanh nghiệp có thể cân nhắc cho hoạt động của mình như sau:

1.1. Với các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ

- Trước đại dịch: Cân bằng hoạt động kinh doanh giữa các kênh trực tuyến và truyền thống tùy theo nhu cầu tương tác đa kênh của khách hàng.
- Các thay đổi: Với khách hàng, thói quen mua hàng dần chuyển sang trực tuyến. Với doanh nghiệp, chi phí cố định bất động sản tạo ra ít giá trị thực tiễn hơn.
- Doanh nghiệp có thể làm gì: Dịch chuyển chuỗi giá trị sang mô hình kinh doanh trực tuyến, bao gồm cải thiện tốc độ và sự chính xác của kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng, đồng thời phát triển các mô hình tiếp thị và bán hàng trên không gian mạng.

1.2. Với các doanh nghiệp sản xuất

- Trước đại dịch: Doanh nghiệp sản xuất tập trung cải thiện hiệu quả kinh doanh bằng việc tối ưu chi phí cố định sản xuất, chuỗi cung ứng và hậu cần; tập trung tối đa hóa quy mô để đạt được chi phí thấp hơn.
- Các thay đổi: Doanh nghiệp cần tập trung vào việc tối ưu hóa tính linh hoạt, khả năng phục hồi và quy mô sản xuất. Cung và cầu không cân bằng tạo ra nhu cầu cần thiết để xây dựng chuỗi cung ứng minh bạch hơn.
- Doanh nghiệp có thể làm gì: Chuyển dịch sang các cụm hoạt động có tính phân bổ cao, tăng cường tập trung vào các công cụ sản xuất và hậu cần với sự hỗ trợ của rô bốt và bảo vệ hoạt động vận hành kỹ thuật số cốt lõi, nhằm giúp tăng năng lực hoạt động tối thiểu.

1.3. Với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tài chính

- Trước đại dịch: Tập trung vào dịch vụ khách hàng trực tiếp, có nhiều tương tác và việc cung cấp dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng.
- Các thay đổi: Kỳ vọng của khách hàng chuyển từ cá nhân hóa sang các dịch vụ trực tuyến theo nhu cầu. Khách hàng sẵn sàng chia sẻ thông tin cá nhân nhưng đòi hỏi mức độ bảo mật cao hơn.
- Doanh nghiệp có thể làm gì: Định hình lại các mô hình dịch vụ đối với toàn bộ phân khúc khách hàng, chuyển dịch sang đa quốc gia, các trung tâm cung cấp dịch vụ trực tuyến và đầu tư vào việc bảo mật dữ liệu khách hàng.

2. Xác định những điểm khác biệt

Doanh nghiệp cần chấp nhận xu hướng sản xuất kinh doanh đã có nhiều thay đổi, thậm chí thay đổi một cách toàn diện. Vì vậy, doanh nghiệp cần lên phương pháp để ứng phó với những thay đổi đó. Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ cần vừa phải nhanh chóng giải quyết các vấn đề trước mắt, vừa phải nhận thức rằng những biến động trong tương lai là khó tránh khỏi và phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.
 
Các chiến lược ứng phó trong cả ngắn hạn và trung hạn sẽ là sự kết hợp của "hành động ngắn hạn trước mắt” (các hành động ít rủi ro nhưng hữu ích trong bất kì hoàn cảnh nào) và “đầu tư chiến lược”. Sự kết hợp này sẽ giúp doanh nghiệp nhận được kết quả xứng đáng đối với phương án mà doanh nghiệp lựa chọn.
 
Một số lĩnh vực đã thay đổi có thể kể đến:

2.1. Thương mại: Sự tăng tốc kỹ thuật số, dịch chuyển nhu cầu người tiêu dùng có khả năng tác động, làm thay đổi môi trường cạnh tranh

Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 đã làm sụp đổ hình tượng của sự phát triển bền vững của các thương hiệu lớn, khiến nhận thức của người tiêu dùng về các thương hiệu đã thay đổi. Họ phát sinh nhiều hơn nhu cầu dài hạn đối với các thương hiệu giá trị thấp, đồng thời giá trị cảm nhận của các kênh trực tuyến được tăng lên.

Do đó, phương hướng hành động trước mắt của doanh nghiệp có thể kể đến:

- Chuyển đổi chi phí marketing sang các kênh có khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng;
- Cắt giảm sản phẩm có lợi nhuận thấp, hàng tồn kho ít khách;
- Cân bằng lại danh mục sản phẩm và dịch vụ - tập trung vào giá trì mới từ đổi mới sáng tạo.

Bên cạnh đó, các chiến lược dài hạn bao gồm:

- Cắt giảm độ phức tạp (ví dụ: các tầng dịch vụ) và cải tiến phù hợp với nhu cầu mới;
- Bán các sản phẩm và danh mục đầu tư không còn phù hợp, đồng thời tìm kiếm cơ hội mua bán và sáp nhập (M&A) phù hợp;
- Tái thiết lập lực lượng bán hàng và khả năng tương tác với khách hàng;
- Đẩy mạnh tích hợp giữa các mô hình kinh doanh mới và hiện tại (ví dụ: truyền thống so với thương mại điện tử, sản phẩm so với dịch vụ, trực tiếp so với kỹ thuật số).

2.2. Vận hành: Khủng hoảng nguồn cung cấp đã thay đổi trọng tâm từ tính hiệu quả sang khả năng cầm cự và sự linh hoạt​ 

Khủng hoảng gây ra bởi đại dịch Covid-19 đã và đang ép doanh nghiệp phải đưa ra đánh đổi dài hạn giữa ưu tiên tối ưu hóa chi phí chuỗi cung ứng thông thường, hoặc ưu tiên đa dạng hóa, củng cố khả năng cầm cự cho chuỗi cung ứng. Trong một số ngành nghề, nhu cầu có thể biến mất chỉ sau một đêm, khiến các nhà cung cấp rơi vào tình thế rủi ro. Và khi các nhà cung cấp gặp gián đoạn, hiển nhiên các công ty sẽ phải trả phí cao hơn.

Do đó, phương hướng hành động trước mắt của doanh nghiệp có thể kể đến:

- Tăng tốc độ tự động hóa cho vận hành dịch vụ;
- Hỗ trợ những nhà cung cấp quan trọng trong quá trình hợp tác;
- Thấu hiểu cơ cấu rủi ro và cải thiện khả năng cầm cự hoặc đa dạng hóa (ví dụ: tăng mức độ đầu tư vào quản trị rủi ro);
- Tăng tính minh bạch trong quản lý nguồn cung và vận hành để có những điều chỉnh kịp thời trước biến động (ví dụ: sử dụng các công cụ đo lường nâng cao kết hợp hỗ trợ đưa ra quyết định).

Bên cạnh đó, các chiến lược dài hạn bao gồm:

- Phát triển mạng lưới cung ứng, sản xuất và hậu cần linh hoạt;
- Tái định hình độ phức tạp trong việc thay đổi danh mục sản phẩm, và điều chỉnh các thông số kỹ thuật từ cả cung và cầu;
- Phát triển năng lực sản xuất/vận hành tại khu vực mới và tăng cường khả năng cầm cự từ bài học trên chuỗi cung ứng toàn cầu;
- Đầu tư vào số hóa dịch vụ khách hàng.

2.3. Khuyến khích và tuân thủ: Cơ cấu lại bộ máy, quy trình vận hành của doanh nghiệp 

Thời gian tuân thủ quy định về giãn cách xã hội buộc đội ngũ nhân viên phải làm việc tại nhà đã dấy lên những câu hỏi về chuyển đổi chức năng trong doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp. Điển hình, lãnh đạo bộ phận giờ cần tập trung vào các công việc thiết yếu, tạm hoãn những phần việc chỉ mang tính bổ trợ; quá trình ra quyết định so với trước đã được rút ngắn lại nhanh chóng. Đồng thời, các nhà lãnh đạo cũng dần nhận ra điểm yếu ở các mảng thiếu tự động hóa hoặc năng lực kỹ thuật số.
 
Việc nhân viên ngày càng tự tin khi làm việc từ xa dẫn đến một câu hỏi lớn khác: Lợi ích thật sự của việc đánh giá tổng thể các chiến lược về lực lượng lao động, địa điểm sản xuất và thuê văn phòng là gì? Câu trả lời sẽ nằm ở quy mô của trụ sở công ty, địa điểm, chất lượng nhân sự và phương thức làm việc của doanh nghiệp.
 
Do đó, phương hướng hành động trước mắt của doanh nghiệp có thể kể đến:

- Loại bỏ công việc mang lại giá trị thấp; thay thế công việc thủ công bằng tự động hóa (ví dụ: nhập và chuyển dữ liệu);
- Tạo điều kiện lao động từ xa bằng việc rút ngắn khoảng cách giữa các tiêu chuẩn an ninh, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và các công cụ hợp tác;
- Tiến hành đánh giá chi phí cho bên thứ ba.

Bên cạnh đó, các chiến lược dài hạn bao gồm:

- Đầu tư cải tiến quy trình khép kín và số hóa;
- Đánh giá lại tần suất sử dụng văn phòng làm việc khi làm việc từ xa;
- Đánh giá các mô hình cung cấp dịch vụ đa quốc gia, bao gồm việc đa dạng các nguồn cung tại chỗ và ở nước ngoài;
- Giảm bớt các điều chỉnh cá nhân hóa để có thể dễ dàng hoán đổi các nguồn lực.

2.4. Chuỗi giá trị: Xem xét tiềm năng cho mô hình lực lượng lao động mới 

Quy mô của cuộc khủng hoảng do đại dịch Covid-19 đòi hỏi doanh nghiệp phải cân bằng giữa đảm bảo an toàn, sức khỏe, độ tương tác và năng suất của nhân viên tại nơi làm việc - ngay cả khi công ty có thể triển khai mô hình lực lượng lao động mới trong tương lai như thay đổi sử dụng kết hợp nhân viên toàn thời gian, bán thời gian, và đội ngũ làm việc thời vụ. Doanh nghiệp sẽ cần những lãnh đạo có khả năng cân bằng những áp lực chi phí, mối lo ngại về tự động hóa, đồng thời có khả năng truyền cảm hứng và dẫn dắt đội ngũ người lao động.
 
Do đó, phương hướng hành động trước mắt của doanh nghiệp có thể kể đến:

- Thiết lập lại chế độ khen thưởng và lợi ích dựa trên các nhu cầu mới;
- Bố nhiệm lại những nhân viên chưa được phát huy tối đa khả năng vào các vị trí mới, cho những bộ phận đang có nhu cầu cao hơn;
- Cân nhắc việc cho nhân viên nghỉ tạm thời, nghỉ phép và giảm tiến độ trước khi đến quyết định sa thải;
- Nâng cao năng lực kỹ thuật số cho nhân viên để có thể làm việc hiệu quả từ xa.

Bên cạnh đó, các chiến lược dài hạn bao gồm:

- Tăng tính linh hoạt của việc thu hút nhân tài, dựa trên công nghệ, mô hình nhân lực hoặc chiến lược địa điểm mới;
- Cập nhật quy trình quản lý tài năng và phát triển khả năng lãnh đạo cho nhân viên để có thể thích ứng với những vai trò mới trong thế giới ngày càng số hóa.

3. Đào tạo nhân viên theo phương pháp vận hành mới

Khủng hoảng do ảnh hưởng lâu dài của đại dịch Covid-19 là thời điểm đòi hỏi những giải pháp mới, đột phá; đồng thời, tinh thần của nhân lực trong doanh nghiệp cần liên tục được củng cố, duy trì. Do đó, doanh nghiệp nên có chính sách khuyến khích những hành vi góp phần giải quyết vấn đề chung một cách nhanh chóng, từ đó phát triển những hành vi này thành phương thức vận hành mới để được tuyên truyền, phổ biến rộng rãi.
 
Có rất nhiều cách thức vận hành đã thay đổi do cuộc khủng hoảng, dưới đây là một số ví dụ nổi bật:

- Trao quyền tự quyết cho các bộ phận, trao cơ hội cho nhân viên cùng lãnh đạo giải quyết vấn đề chung;
- Phối hợp vượt qua những hạn chế của hệ thống phân quyền và chức năng nhiệm vụ;
- Thể hiện sự đồng cảm, lòng biết ơn và giá trị của việc không ngừng học hỏi, giúp nhân viên thích nghi nhanh chóng, vững vàng hơn trước những thay đổi thường xuyên;
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cho các quyết định, và chấp nhận sự không hoàn hảo và những bất định khó lường trong tương lai.

Tổng kết, để có thể tái định hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phát triển doanh nghiệp bền vững sau đại dịch Covid-19, doanh nghiệp cần phải nhận diện sự dịch chuyển sang trạng thái bình thường mới là tối cần thiết trong giai đoạn này; đồng thời, việc trở lại như trước khi có cuộc khủng hoảng do đại dịch Covid-19 trong nhiều trường hợp là không thể. Do đó, doanh nghiệp cần phải có những điều chỉnh hợp lý về mục tiêu, chiến lược, mô hình sản xuất kinh doanh; bộ máy quản lý, quy trình vận hành và nguồn nhân lực của doanh nghiệp để có thể "chung sống" với những ảnh hưởng mạnh mẽ, lâu dài của đại dịch./.